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每一年,诺贝尔基金会都会发布五个奖项,每个奖项奖励100万美元,诺贝尔基金会每年总共需要支付的奖金高达500万美元。
如此巨额的奖金始终吸引着人们的关注,也令人不禁发问:诺贝尔基金会究竟有多少基金,能够承受如此巨额的支出?其实,这不仅要归功于诺贝尔本人的巨额捐赠,更要归功于诺贝尔基金会投资有方。
1986年,诺贝尔基金会成立,诺贝尔本人捐赠了980万美元,由于该基金会以支付诺贝尔奖奖金为目的,因此不允许出现任何管理上的差错。
基金会在成立之初就明文规定了其投资范围—银行存款或公债等安全且收益固定的投资,而风险投资则被排除在外,特别是股票或房地产投资,这完全杜绝了价格跌涨的极高风险。
这种安全第一、注重保本的投资原则避免了基金损失的情况发生,但牺牲利率的稳健做法也带来了严重的后果。
随着奖金的逐年发放,以及基金会的运作开销,50多年过去后,诺贝尔基金会的资产只剩下三分之一左右,到了1953年,全部资产只剩余300多万美元。
形势已经迫在眉睫,诺贝尔基金会的理事们认为不应该再这样下去,必须立即调整做法,改变不利局面。
他们找到了麦肯锡公司,向其寻求帮助。
麦肯锡公司迅速派出了一个团队,着手解决这一问题。
团队在进行了充分的前期调查和研究后,找到了问题的关键驱动点—安全重本的投资方式只会让诺贝尔基金会的基金继续大量持续流失,要想积累财富,就必须改变投资方式,提高收益率,只有如此才能走出危机。
麦肯锡团队以这个关键驱动点为突破口,制订了具体详细的解决方案,将其交给了诺贝尔基金会。
诺贝尔基金会听取了麦肯锡团队的建议,于1953年进行了大规模改革,修订了原有的管理规则,将基金投向股票和房地产市场。
这一举措挽救了诺贝尔基金会的命运。
此后几年内,奖金的发放和基金会的运作都没有出现任何问题,到1993年,诺贝尔基金会不仅扭亏为盈,总资产甚至增长到了2.7亿多美元。
可以说,是麦肯锡团队改变了诺贝尔基金会的命运,其成功的秘诀,就在于把握问题的关键驱动点,高效率地达到目的。
麦肯锡团队运用这样的方法为无数企业解决了各种商业问题,在此过程中,麦肯锡人也积累了经验,锻炼了实践能力,得以更快更准地找到问题的关键驱动点,增强了麦肯锡的实力。
“计算平方率”
的内容被每一位工程师所熟知,它指的是,对于系统中的每一个组成部分,也就是问题中每一个增加的方程,其要求解决的系统的计算量的增加至少要比方程数的平方要快。
说得简单一些就是,当问题的复杂性提高了一倍时,解决这一问题的耗时就要达到四倍,除非你可以简化其过程。
这就好比太阳系中的几百万个物体之间都存在着重力影响,但天文学家在分析星体运动时,首先会忽略其中的大部分物体。
麦肯锡团队就是掌握了这一真理,从关键处解决问题,分清事情的主次,才能做到高效率、有条理地完成工作,并且取得最佳效果。
通用电气公司总裁杰克·韦尔奇曾经在自传中提到了“战略取舍”
的工作方法,其内容就是我们所说的寻找关键驱动点。
通用电气公司是世界上规模最大的多元化服务性公司,杰克·韦尔奇一直以来面临的问题就是:如何摆脱大规模商业公司的通病,保证企业持续稳定发展,像新兴小公司那样充满活力。
韦尔奇对企业的战略性资产进行了评估,进而采取了一系列“战略取舍”
。
担任总裁的前两年,韦尔奇出售了包括中央空调业务、家用电器业务等71项业务和生产线,其中包含了通用公司的几项起家业务,这一举措受到了来自各方面的质疑,例如,很多人认为出售半导体业务是对日本竞争对手的屈服,是一种懦弱的行为。
但恰恰由于去除了非战略性资产,使得通用公司能够专注于战略性资产,通过兼并、合资、入股等形式促成了118项交易。
杰克·韦尔奇将自己的成功经验总结为三点,其中就包括了“战略取舍”
的标准—专注关键驱动点。
在他看来,战略评价的关键在于,以取舍为基础,找出行业关键价值驱动点和企业成功的关键因素,并且将其量化为切实可行的关键效益指标。
反之,倘若无法找到关键驱动点,就会导致严重的后果。
例如,苹果电脑作为个人电脑的鼻祖,由于没有看清电脑行业的发展趋势,忽略了行业发展的关键因素,坚持拒绝兼容,从而错失了个人电脑行业的领军地位,最终只能安于专业电脑领域。
IBM是大型机领域的龙头企业,然而由于没有把握住PC领域的商机,逐渐受到诸多新兴企业的赶超,甚至差点沦为“美国史上的遗憾”
。
由此可见,抓住了关键驱动点,就相当于推开了提高企业效益的大门。
你需要做的不仅是勤奋地工作,更应该聪明地工作。
很多时候,你往往没有足够的时间和资源进行大量分析和研究,那么,要想成功,你就必须借助自己和团队敏锐的商业观察力,以及全面细致的思维能力,迅速找出关键驱动点,高效地完成目标。
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