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茅台 继往开来国酒茅台的世博情缘（第12页）

的身份，注定了其股权多元化道路的漫长。

茅台的稀缺性举世闻名，这是茅台国酒品牌、高端形象的主要保证。

茅台目前一年的总产量仅有2万吨，始终供不应求。

但随着高档酒市场容量趋于饱和、白酒企业间竞争的日趋白热化，茅台始终存在着被其他品牌瓜分市场、被年轻消费者抛弃等潜在风险。

当整合已成为整个白酒行业必须面对的问题时，现金流雄厚、资本利用率偏低的茅台不得不选择走多元化扩张的道路。

尽管茅台已经在多元化方面取得不小的成绩，但比起擅长资本并购和多品牌运营的帝亚吉欧（2009年销售收入超千亿美元）、保罗力加（2009年销售收入超过700亿美元）等国际巨头，还有很大差距。

更重要的是，茅台地处偏远，在吸引人才方面存在短板，这是一个很大的隐患，很容易形成恶性循环：缺乏人才可能导致茅台在多元化方面束手束脚，多元化推进不利又反过来阻碍了吸引新人才进入。

此外，多元化往往要与人合作，但茅台是国有企业，体制带来的文化差异也会为茅台的多元化设置阻碍。

国际化则是另一个摆在茅台集团面前的难题。

目前高端白酒行业竞争激烈，仅就国内市场而言增长空间已经十分有限，开拓国际市场成为很多白酒企业的战略目标。

从泰国酒王TCC集团并购云南玉林泉酒业，到英国帝亚吉欧并购水井坊，再到法国轩尼诗与剑南春合作，外资不断加紧布局中国高端白酒市场，本土品牌借机向海外市场扩张，五粮液甚至已经通过沃尔玛、家乐福等国际零售巨头，在东南亚和美国市场开疆辟土。

在国内外竞争对手的压力下，茅台急需把现有的以品牌展示为主的国外营销试水演变为实实在在的国际化动作。

但外国人喜欢喝低度酒，不喜欢喝高度酒，这种文化差异和消费习惯很难在短期内得到改变。

在国内叫得响的浓香型、清香型和酱香型口味，也许正是中国白酒建设国际化声誉的障碍所在。

因此，如何让外国人认同中国的国酒与酒文化，是茅台国际化的关键所在，上海世博会则为此提供了一个千载难逢的良机，对茅台目前的国际销售比例有良好的提升。

茅台已经筹备在法国、日本、美国、加拿大、俄罗斯这五个国家建立海外营销点，如果拓展顺利会再加上澳大利亚和新加坡，其总销量会在2009年500多吨国际销量的基础上至少再增加100吨。

茅台还精心挑选了一批试点城市，通过华侨带动和推广茅台。

以法国巴黎为例，中国餐馆有一万多家，如果这些餐馆每天卖一瓶茅台，一天就有一万瓶的收入，茅台试图先打通这些文化上一脉相承的销售渠道，然后再进入上述国家的免税店。

正如袁仁国所言：“中国人不习惯喝洋酒，为什么洋酒进来了？因为它们看中中国的市场。

国际市场才是白酒最大的市场，茅台要不断扩大中国民族品牌的影响力。”

而茅台也有过相应的成功经验：1998年，一瓶路易十三的价格接近1万元，中国却没有一个白酒品牌能卖到8000元以上。

茅台敢为天下先，在进行了深入的市场调研之后主动推出年份酒，掀起了一轮中国白酒业的营销革命。

如今，最贵的80年的茅台酒市场价高达20万，超过所有国际上的名酒。

这一幕，完全有可能在国际市场重演，因为今天的茅台已经具备了真正冲击国际市场、成为世界级企业的能力。

但这会是一个漫长的过程，要想凭借正确的策略、方法，在小心翼翼保持文化传统和品牌定位的同时，让茅台成为国际上家喻户晓、国际消费者普遍接受的高端品牌，依然要依靠从思想、观念到产品、服务乃至营销手段的一系列因地制宜的创新，同时付出艰苦的努力，用强大的执行力保证创新行之有效、落到实处。

换句话说，完成由“从普通商品到中国符号，再从中国符号到全球化商品、世界级品牌”

的螺旋式上升，恰是茅台参加上海世博会后需要面对的全新课题。

在茅台“中国符号”

成就之后，要做的恰恰是“超越符号”

，凭企业自身的经营在全球市场上成就王者地位。

这样的竞争，已经不仅仅是企业间的努力，而是上升到了国家软实力层面的竞争。

“只有民族的，才是世界的”

，茅台如何在继承和发扬原有企业文化的基础上，得到西方文化的认同，并融合国际化元素为我所用，是上海世博会后茅台能否继续飘香百年的关键。

（本案例由上海交通大学中国企业发展研究院案例写作团队撰写）