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第47章（第2页）

尧明宣布阿尔伯特施佩尔为军备工作组组长，同时兼任&ldo;军事技术研究中心&rdo;负责人。

从原时空的历史资料里，尧明知道施佩尔具有出色的组织能力。

施佩尔还是&ldo;人狼公司&rdo;的秘密董事，尧明自然对他委以重任。

由于阿尔伯特施佩尔正在组合各个大的工业公司，尧明要求把组合出的&ldo;产品开发设计型&rdo;公司合并一部分到军事技术研究中心，以加强军事技术研究中心的研究能力。

尧明还宣布设置军备管理局。

不仅管理军备产品，武器的数量和配置，还管理军备零部件。

德国武器的传统作法是委托各个大公司设计并制造，产品的所有权归各大公司，军队只是产品用户。

这个方法的缺点很大，某些公司能拿出优秀的设计，却不具备足够的产能。

同时各各公司之间相互竞争，这使得德国的军工项目很重复，同类的武器设备有很多款式。

这种模式是标准的完全自由竞争型&ldo;市场经济&rdo;模式，适合与各种民用产品。

但对于军用产品来说，这增加了生产组织、后勤管理、维护、人员培训、战场调度等各种负担。

尧明的改革方案是军队产品的产权一律归军队所有。

这些产品由军事技术研究中心设计，或军事技术研究中心委托专业设计公司设计，并由军备零部件管理局订制成零部件，然后委托各大公司组装。

这将减少军工产品的种类重复现象，方便对零部件标进行标准化，使得产品容易升级，还能充分利用各大公司的产能，搞突击生产。

而且向中国运送武器也方便，可以把关键零部件送去，在中国组织其他零部件并组装。

这种产品所属权与设计制造分离的模式远远优于当时纳粹政府的&ldo;项目比赛&rdo;模式。

当时戈林采取的是立多个项目，在项目之间择优录取的办法。

这种办法在1930年代是很先进的。

但学过现代化经营管理，并担任过企业高级主管的尧明却深知这种模式的各种弱点。

&ldo;项目比赛&rdo;模式的弱点之一是设计往往过渡追求指标，而忽视成本和产能瓶颈。

这一弱点在原时空德国－苏联战争中完全暴露出来，德国的豹坦克、虎坦克从指标上看超过苏联，但其生产成本高，耗用大量工时，大量占用数量紧张的加工设备，使得德国的整体坦克生产数量严重地低于苏联。

&ldo;项目比赛&rdo;模式的弱点之二是企业最关心的是立即可以帮助企业获得大批量订单的产品，这使得德国的军事工业的设计储备很少，因为成功的项目几乎都立即投入生产了。

这使得敌对国家有更多的时间和空间研究德国的武器，制造出相应的克制武器，而德国的反应则要靠重新立项，相对慢了很多，耽误了战场上最关键的时效。

&ldo;项目比赛&rdo;模式的弱点之三是很多设计过于追求先进指标，而忽视了稳定生产和维护的能力，很多设计没有经过严格的考验，就投入使用，靠在战场上的使用反馈来改进。

而这种&ldo;靠战场上的使用反馈来改进设计&rdo;的代价往往是巨大的。